プロジェクト参加者の声

  1. 01.経営トップ
  2. 02.管理者
  3. 03.タスクフォース
  4. 04.現場担当者
経営トップ

1番大きく変わったのは、他責がなくなってきたこと。 『あの人がやってくれない』というのが蔓延してた。 それが『自分たちで解決しなくてはいけない』という意識変革が半年でできた。コミュニケーションが雑談じゃなく、商品と数字になった。

小売業 代表取締役社長(東証一部上場)

『当たり前のことを当たり前に』ということばかり まさにそういうこと。これを繰り返し毎日やるんです。 これはすごいこと。面白い。体感してみると分かりますよ、このスピード感、すごいですよ。

機械メーカー
取締役常務執行役員(東証一部上場)

最初「コスト2 億円下がります」と言われた時、正直そりゃないと思った。現場に散々言っても「コスト削減はやりきりました。もう出ません」の繰り返しだったから。でも2億1千万円下がりました。

サービス業(リース) 代表取締役社長

営業がブレイクスルーした。
やっぱり外部のコンサルタントじゃないと変化を起こすことはできない。社内の人間じゃ、どうしても変わらない。

家具製造業 代表取締役社長(東証一部上場)

市場がシュリンクして、弱い会社は倒れていく。考える癖がついてなかったら親分一人で考えて引っ張っていかなければならない。考える力がついてきたから期待できるようになりました。

商社 代表取締役社長 (東証一部上場)

何より、顔つきが変わってきた。今までグループで26,000余りのプロジェクトをやってきたが、こんなにうまくいったことはない。波長がぴったり合っていたからですね。

電気機器卸売業 代表取締役社長

随分変わったなぁと感じる。卸売業は本来ベーシックにやらなければいけないもので決して特効薬はない。

卸売業 代表取締役社長(東証一部上場)

数字面のみならず、一人ひとりの変化も強烈なほどに感じる部分がある。行動変化が起こったことで、何億円も稼いでくれましたし、変わってもらわなければいけない経営幹部が変わった。

化学メーカー 代表取締役社長

どの工場においても「きらりと光る人財」を見つけられたこと、そういう人財が、現場の社員だけでなくパート・アルバイトも巻き込み、過去の延長線上では到底考えられなかった取り組みや成果を、私の前で自信をもって堂々と語ってくれたことには筆舌に尽くしがたい喜びを感じた。

食品メーカー 代表取締役社長

管理者

部長になって間もなくプロジェクトがスタートしてどのようにマネジメントしたらよいか手探りの状態。プロジェクトについていくうちにマネジメントの形が見えてきた。
他の部長も含めて共通の『型』になってきた。

小売業 部長 (東証一部上場)

今までも目標達成させたいという思いがあってセミナーへ行ったり、コーチングの本を読んだけど出来なかった。その違いは『皆さんが現場に入ってくれたこと』。
全て現実を叩きつけられた『出来てないですね』って。だから死ぬ気でやれたんだと思います。

食品製造業 部長

今までは『会して議せず、議して決せず、決して行わず、行ってその責をとらず』と曖昧な中で進めていた。
それが『コミュニケーションをとり、決めて、決め た事を期限通りにやる』という当たり前のことができるようになった。寝ていても何かに気付いて起きるということが増えた。

建設業 部長 (東証一部上場)

営業畑一本で23年。
今までは経験に頼ったバクッとした施策だけだったけど、広い視野というか客観的な視点で見れるようになった。
逃げない組織になったし、自分自身は全員に目が向くようになった。

電気・ガス業 マネジャー

部下をそこそこ管理していると思っていたけど、野放し状態だった事に気付いた。
『どうせ無理だろう』と諦めのある部下を変えるためにはまず自分を変え、率先垂範しなければいけないと思い、変えることにした。部下が決して諦めることなく最後まであがき、執念を持って行動している様子を見て、自分の想いが伝わったと感激した。

電気機器 課長 (東証一部上場)

『管理職/マネジメントというのは、こういうことをやるのだ』ということが初めて分かった。

家具製造業 営業所長

(何が変わった?)もう180度変わりましたよ。
目標を持って施策を考えて計画、行動、実績とギャップを見ていく事。

卸売業 支店長

生産性2.3倍という結果を出せたことに対して、皆さんに素直に感謝します。

メーカー 設計事業部長

自分たちだけで出来ましたよ。でも、スピードが違う。時間を買ったことは当社にとって大きかっ たですね。3年かかることを3カ月でやるんですから」

システム・IT 営業本部長

タスクフォース

改革の心構えである『おもねらない勇気』。
当初はこのハードルを毎日乗り越えられず、管理者の発言に腰が引けていた。家族との日常会話の中でも、常に『W h y 』を意識し始めてから管理者と対峙してもぶれることなく『ゴール』を達成することができるようになった。

小売業 (東証一部上場)

活動を始めて間もなく感じたのは、プロジェクトが徹底主義で貫かれ、プログラムされていること。変革とは『新しく変える/ 変わる』というより、『先ず新しいことを受入れさせる/受入れる』ことではないかと悟った。

機械 (東証一部上場)

対象管理者の負荷に捉われ、『あるべき姿』を目指すことが意識できず、なかなか管理者の行動変化を起こすことができなかった。現場に出て事実を掴み、管理者が気付いていない問題に気付かせることができた。事実を直視させることが認識の変化を起こすと実感した。

化学 (東証一部上場)

タスクフォースとは、何をしていくのか全くわからなかった。「これをして下さい」と言われたことは無く、やり方を教えられたことも無かった。最初は自分の週間行動計画を立てる際、『やること』に拘り、ゴールを達成できなかった。『やること』を考えるのではなく、先ず『こうなる為に何をする』ということを考え、出し尽くすことが必要だとわかった。

電気・ガス業

管理者に強い働きかけができるか物凄く不安だった。対象管理者からなんとか取った確約も守ってもらえず、どう働きかければ自発的に実行してもらえるかわからなかった。そんな中、「管理者が目標達成し喜んでる姿を想像し、『その管理者は当然できる』と思い込み、熱意を持って働きかけること」とアドバイスをもらい、働きかけ続けた。結果、目標達成。笑顔を浮かべたその管理者の喜びを自分の喜びとして感じることができた。

機械 (東証一部上場)

タスクフォースは問題解決者ではない。
『気づかせて答えを出してもらう』役割だから難しいし、時間がかかる。管理者に対し、できていない『事実』を見せて『問題の原因』に気付いてもらい、
『自分で解決する』ということを習慣づけることで『考える力』 『伝える力』 『やりきる力』が身に付くということを学んだ。

ゴム製品 (東証一部上場)

現場担当者

ミーティングが変わった。これまでは翌日の日替商品の確認程度だったのが、『明日は何で売上作る? 』をテーマに、冷静に見た予測値と施策、ワークスケジュールを突き合わせて売場計画を確認している。他部門の従業員が就業後の買物で鮮度落ち商品を指摘するなど店全体の一体感がでてきた。
青果へのクレームはゼロに近くなった。

小売業 (東証一部上場)

実は『今月の目標』って今まで知らなかったし、数字を言われても大変なのかどうかもわからず「あっ、そう」って感じだった。
今では上司が「これやろう! 」と言ったら「一丁やるか~」と一丸となってる。今まで上司が数字とか一人で抱え込んでいたのがわかった。これからは分かち合って助けてあげたい。

商社

商談でバイヤーと戦えるようになった。「NO」と突きつけられても、要望を引き出して、それに応えることでバイヤーを動かせるようになった。

食品製造業

上司との会話が『事前相談』スタイルになり、顧客の訪問前に提案内容をきめ細かくアドバイスしてもらえるようになった。
商談では、提案メニューが増え、質も向上したことで顧客のくいつき・目つきが以前と明らかに違う。引合いも増えた。

金融・保険業

以前は訪問件数をかせぐことだけを考えて、名刺を置いてくるだけだった。
行っても世間話程度で、『回れたこと』に満足して、目的意識が無かった。『シェアアップ』がプロジェクトの目標になって、上司から「今日何坪とれた? 」と毎日目標達成状況を聞かれるようになった。訪問は『シェアアップのため』の情報収集や情報提供を行うようになったし、迅速な回答をするようになった。難しいからこそ楽しいし、攻略プロセスが面白い。結果として、シェアアップさせることができた。

ガラス・土石製品

以前は『今日できることは今日やってしまえ』という姿勢で突っ走っていたので、残業が多く、へとへとだった。
週間行動計画表のおかげでやるべきことが週単位で予め『見える化』されて、残業しないことを前提に仕事ができるようになった。一番嬉しいのは、オフの時間がとれて日常生活が充実してきたこと。

運輸・情報通信業 (東証一部上場)